Менеджеры по продажам сувенирной продукции и рекламных услуг– варианты замеров эффективности

У Вас есть отдел продажи рекламных услуг (в нашем случае сувенирной продукции).

Какой менеджер по продажам лучший? Как Вы это определите? Большинство руководителей сразу скажет: «Тот, который приносит больше денег». Вполне естественный и простой ответ. Однако, если ориентироваться только на этот показатель, то можно потерять или недооценить толковых, «нераскрывшихся» сотрудников, новичков, которые в дальнейшем при некотором воздействии на них могут обойти нынешних лидеров. Мы можем не учесть качество продаж, их количество, перспективность клиентов, уровень конвертации звонков в заказы, уровень дальнейшей лояльности клиентов (после сдачи работы или заказа), денежные затраты на источники получения заказов и даже влияние менеджеров на репутацию Вашей компании. Незнание многих нюансов в определении эффективности работы менеджеров по продажам может лишить нас конкурентных преимуществ.

В этой статье не ставится задача раскрыть их все, скорее я бы хотел привести пример метода учета эффективности сотрудников отдела продаж. Наверняка, Вы сталкивались с различными системами учета качества работы сотрудников и их мотивации на достижение определенных коэффициентов эффективности. Коэффициенты эффективности сотрудников - это замеряемые характеристики качества их работы. Выделить эти коэффициенты и задать им определенные веса важности для расчета ценности или ЗП работников - это искусство. Цель этой работы руководителя - повышение эффективности отдела продаж, достижение поставленных планов, стабильность и управляемость результатами.

Итак, попробуем выделить те показатели, которые могли бы быть для Вас характеристиками работы менеджеров:

• «Насколько продал», общее поступление на счет от менеджера;
• «Насколько выгодные заказы берет», валовая прибыль;
• «От куда берет клиентов», сколько денег потрачено на входящие звонки на менеджера;
• «Качество клиентов», как долго клиенты будут работать с моей компанией;
• «Качество заказов», насколько заказы этого менеджера интересны мне в данный промежуток времени (может зависеть от бизнес приоритетов, загруженности производства, наличия товара на складе и т.д.);
• «Насколько качественно менеджер работает с входящими звонками», как качественно прорабатываются звонки, какое КПД звонков в заказы у менеджера;
• «Насколько лояльны остаются клиенты к компании после сдачи работы», насколько перспективны клиенты у менеджера;
• «Как много дополнительных задач выполняет сотрудник».

«Насколько аккуратно и правильно ведется клиентская база», как эффективно другие менеджеры смогут работать с клиентской базой после ухода менеджера, во время его отпуска и т.д.

Есть множество других показателей, которые можно выделить для того, чтобы мотивировать сотрудников на достижение нужных Вам РЕЗУЛЬТАТОВ. Каждый показатель необходимо сделать измеряемым, настроить дополнительный бизнес процесс для этого, а возможно и несколько.
Любой показатель эффективности сделать измеряемым теоретически возможно, если хотите даже «честность» и «надежность» менеджера можно измерить! Однако, осуществление замеров (максимум раз в месяц), построение, реализация и доработка сопутствующих бизнес процессов окажется настолько дорого, что не будет рентабельно. Так что, усложняя свои замеры эффективности, не забывайте про их упрощение.
Зная сильные и слабые стороны менеджеров, можно ставить им разные задачи, то есть применять возможности людей более эффективно. Например, зная, что у опытного менеджера низкий показатель КПД обработки входящих звонков, мы нашли причину этого, изучив его подход к звонкам более детально. Выяснилось, что он нацелен в основном на крупные заказы, а мелкие прорабатываются не очень качественно, так же выявились недостатки в соблюдении сценария переговоров. В результате на поток входящих звонков был поставлен менеджер с более высоким показателем КПД, но крупные заказы передавались более опытному.
Так мы собрали около десятка показателей эффективности. Как многие другие компании, у нас работают сотрудники «новички» в отрасли, так и специалисты. «Выращивание» специалистов внутри компании затратно, и не каждая компания решается на это. Однако мы инвестируем в перспективные кадры. Поэтому для нас важным является более менее четкое понимание того, в кого из «новичков» стоит вложиться. Поэтому для них мы выявили свои показатели эффективности, а для опытных, стиль продаж которых значительно отличается, другие коэффициенты.
Итак, выделив измеряемые показатели эффективности, которые могут быть рассчитаны в Вашей компании быстро по мере необходимости, Вы можете манипулировать ими при создании системы ценностей отдела, которая даст Вам возможность управлять продажами сувенирной продукции и увеличивать их, создав при этом надежную, стабильную команду.

Истчоник: - Компания по продаже сувенирной продукции оптом. Оригинал статьи.